”Tänka fritt är stort, men tänka rätt är svårare.” Med en sådan twist på den kända Uppsala-devisen kan man introducera begreppet kognitiv bias. Det är systematiska skevheter och ”buggar” i vårt tänkande som leder till irrationella resonemang, slutsatser och beslut, men också till felaktiga förhållningssätt till det som redan har hänt.
När nu corona-krisen spelas upp för öppen ridå är det viktigt att vara uppmärksam på många av dessa förrädiska tankefällor, och jag vill här lyfta tre av dem.
Handling premieras
1. Action bias. I en kris uppskattas och belönas handling mycket mer än avvaktan eller icke-handling – även om handlingen inte är befogad, och kanske till och med kontraproduktiv. Stress och oro driver oftast individer att agera istället för att avvakta, och att även kräva samma sak av andra: ”Gör vad som helst bara du gör någonting!”. Som ledare kan det vara mycket svårt att stå emot trycket att agera, även utan adekvat handlingsplan.
Vi har möjlighet att lära oss massor av det som händer just nu, men då måste så mycket som möjligt av beslutsprocesserna dokumenteras löpande.
Under en viruspandemi är det då lätt att tycka att i princip alla aktiva insatser, oavsett vilka, är det enda rätta: stäng skolorna, stäng gränserna, isolera alla! En accelererande action bias under parollen ”politisk handlingskraft” kan då ge en bedräglig illusion av kontroll, medan lugn, eftertänksamhet och avvaktan innan väl övervägda åtgärder sätts in istället skapar svårhanterad ångest och frustration.
Döma efter resultatet
2. Outcome bias. Att bedöma kvaliteten på ett beslut huvudsakligen utifrån omständigheterna och kunskapen som gällde just vid tidpunkten för beslutet är inte lätt, men helt nödvändigt för en rättvis utvärdering. Det är dock mycket vanligt att istället bedöma ett beslut utifrån hur resultatet blev – outcome bias. Resultaten är inte oviktiga, men vi har sällan, om någonsin, full kontroll över dem – särskilt inte om det går en tid mellan beslut och resultat. Mängder av faktorer kan påverka även det mest korrekta beslut i negativ riktning. Och även det omvända gäller: ett felaktigt beslut kan få ett positivt utfall. Och vilket ”resultat” är det egentligen vi väljer att titta på och varför?
Säg att två länder under corona-pandemin inför ett totalt besöksförbud för anhöriga på äldreboenden – men med tre veckors mellanrum. Efter några månader ses relativa skillnader i antal corona-dödsfall på de båda ländernas äldreboenden. Varför?
Beror skillnaderna på besök av smittade anhöriga före respektive förbud, slarv med besökskontrollerna, smittbärande men symptomfri personal, brist på skyddsutrustning, skötselrutiner, olika fördelning av underliggande sjukdomar i de båda populationerna, någon helt okänd faktor, slumpen eller alltihop samtidigt? Är länderna överhuvudtaget jämförbara?
Komplexiteten gör att vi aldrig säkert kan veta. Liknande resonemang gäller stängda gränser, stängda grundskolor och regler kring antal personer som får träffas tillsammans. Vad vi dock har kontroll över och därför kan utvärdera är kvaliteten på beslutsprocesserna längs vägen: vilka beslut prioriterades, när och hur fattades de och på vilka grunder? Hur svårt det än låter måste denna utvärdering huvudsakligen ske utan att vi påverkas av information (exempelvis antal corona-dödsfall på äldreboenden) som blivit känd först efter att besluten fattades.
Efterklokhet
3. Hindsight bias (efterklokhet). Det är mycket lätt att i efterhand se skeenden som sannolikare och mer förutsägbara än vad de faktiskt var – enbart därför att de ägt rum. Denna förvrängning av minnet och av premisserna för en händelse är ett farligt kognitivt fenomen när kriser och olyckor ska utvärderas. Det är också en källa till överdriven tilltro till förmågan att även kunna förutsäga framtida skeenden.
Vi kommer sannolikt att få höra många varianter av ”Det var ju uppenbart att det skulle bli så, det kunde vem som helst räknat ut.” Tänker man så i efterhand är det lätt att se olika beslutsfattare som inkompetenta, som inte såg vad som komma skulle under corona-pandemin – särskilt om läget förvärras. Effekten av hindsight bias är nämligen allra störst när resultatet av ett skeende senare visar sig bli negativt – något som även gäller för outcome bias.
När rymdfärjan Challenger exploderade 1986 visade haveriutredningen att orsaken var en defekt tätningsring av gummi (en O-ring) – en av många små defekter man kände till i förväg. Drabbade av hindsight bias efter utredningen framstod det för många som obegripligt att just O-ringen inte hade åtgärdats, samtidigt som de ignorerade alla de andra kända riskfaktorerna.
Vi är mitt uppe i en akut kris. Samtidigt är det mycket troligt att en ny, och kanske ännu farligare, viruspandemi kommer att drabba oss igen under detta sekel. Vi har möjlighet att lära oss massor av det som händer just nu, men då måste så mycket som möjligt av beslutsprocesserna dokumenteras löpande. Det är också avgörande med en hög grad av medvetenhet kring de förrädiska tankefällor som omgärdar agerande, beslut och resultat.
Fredrik Emmerfors, ledarskapskonsult
LÄS MER: Det senaste om coronaviruset