Det finns säkert många bra exempel där medarbetarunderökningen gagnar de anställa och bidrar till organisationens utveckling, men tyvärr är nog de flesta mätningar ett spel för galleriet. Medarbetarundersökningar har, som många andra företeelser, blivit en institutionell företeelse utan att ledningen funderar på kostnaderna i förhållande till nytta. ”Vi gör det för att vi alltid har gjort det, alla andra gör det, och dessutom redovisar vi vårt nöjd medarbetarindex i vår årsredovisning”.
I debattartikeln beskriver tre konsulter hur fel det är att bedriva medarbetarundersökningar i tron att kunna öka en organisations effektivitet och läser man slutet av deras publicerade rapport presenteras en, av konsulterna, egenutvecklad metod. Det finns mängder av metoder vars syften är att öka effektiviteten i en organisation, den ena bättre än den andra, så varför inte använda enkätundersökningar bland anställda för att välja rätt förändringsmetod och för att följa upp progress och resultat. Som de tre konsulterna gjorde, de genomförde faktiskt en enkätundersökning bland HR ansvariga på 100 myndigheter för att skaffa sig en uppfattning och dra sina slutsatser för att sedan presentera en lösning på problemet, dock kanske inte så opartiskt.
Standardiserade frågor funkar inte
Ett av de stora problemen med dagens medarbetarundersökningar är att enkäterna består av ett stort antal standardiserade frågor vilket innebär att många medarbetare inte varken förstår eller kan relatera vissa frågor till sin egen arbetssituation, one size doesn´t fit all. Med dagens informationsteknologi och webbaserade enkäter finns det bra möjligheter att rikta och dirigera vissa frågor till vissa grupper av de anställda. Problemet är också, som konsulterna nämner, den stora fokuseringen på nöjd medarbetarindexet (NMI) som räknas fram och alla dessa stapeldiagram som jämförs år från år. Men det är ganska ovidkommande att problematisera och diskutera eventuell nytta eller onytta med NMI när det grundläggande problemet inte ligger här.
Men det grundläggande och fundamentala felet med många medarbetarundersökningar är att frågedesignen och analysen av svaren inte sker på ett beprövat vetenskapligt sätt. Konsekvensen av detta blir att eventuella åtgärder som ledningen initierar tillsammans med personalen blir oftast verkningslösa och bidrar till att personal tappar förtroendet för medarbetarundersökningar.
Stressindex är ett bra exempel för att belysa detta. En enkät kan innehålla en fråga huruvida man känner sig stressad eller inte i arbetet och i värsta fall kan svaren på denna fråga ligga till grund för ett index, oftast på en skala från 1 till 100. Det finns otroligt mycket forskningsresultat som pekar på vad det är som gör att vi blir stressade i arbetet och det är dessa faktorer som ska återspeglas i enkätfrågorna. Det handlar om att i en medarbetarundersökning designa undersökningsmodeller som bygger på orsak och verkan. Rent generellt är det faktorer som arbetsbelastning, tvetydiga krav, möjligheten att fatta beslut angående sina egna arbetsuppgifter och socialt stöd från arbetskollegor som påverkar huruvida vi blir stressade eller inte.
Statistiskt går det att påvisa om och i vilken grad dessa faktorer påverkar stressnivån i din organisation vilket också ger en vägledning till eventuella åtgärder som behöver genomföras. Graden av motivation bland personalen är populärt att mäta vilket jag själv tycker är mycket viktigt, men de som har studerat och forskat inom arbetsmotivation vet att motivation är en hypotetisk konstruktion, ett icke observerbart fenomen svår att kvantifiera och mäta. Däremot finns det forskning som visar vilka faktorer som gör att vi blir motiverade, eller demotiverade för den delen, som kan ligga till grund för ett mått på personalens arbetsmotivation. Det jag vill ha sagt med detta är att det finns mycket bra forskning om vad som påverkar vad vilket borde vara en källa till designen av medarbetarenkäter.
Välbehövligt ifrågasättande
Det finns säkert enkäter i dag som innehåller vissa av dessa antecedentier till stress i arbetet och arbetsmotivation men min erfarenhet är att de inte användes för att analyseras i en sambandsmodell. Ett av skälen till detta är att medarbetarundersökningar ofta är en tjänst som är köpt av ett externt bolag där den undersökta organisationen inte har tillgång till insamlad data. Det största argumentet är att personalens anonymitet säkerställs så att inte någon chef kan ta reda på vad någon eller några i personalen har svarat. Förvisso sant men i dag finns det metoder som säkerställer anonymitet så att det externa undersökningsföretaget kan lämna ifrån sig data.
Utifrån ett HR perspektiv är detta ganska bisarrt att inte ha tillgång till värdefull data som personalen har lämnat ifrån sig för det är få verksamhetsberättelser och årsredovisningar som inte har ”Personalen är vår viktigaste resurs”. Om en medarbetarundersökning är en köpt tjänst får man som beställare med stor sannolikhet betala extra för en analys som inte ingår i standardrapporten. Ni kan tänka er vad er CFO eller ekonomiansvarige skulle säga om han eller hon fick höra ”du vill ha en annan typ av analys av vår Profit and Loss? ja då får vi beställa en sådan, det kostar några konor och tar några dagar”.
Den pågående debatten och ifrågasättandet av medarbetarundersökningar är välbehövlig och nyttig då dagens sätt att genomföra medarbetarundersökningar har i mångt och mycket nått vägs ände och ett paradigmskifte är behövligt. Vad vore alternativet till en undersökning i enkätform för organisationer på 100, 500 eller 1 000-tals anställda, att sammanställa resultatet från alla medarbetarsamtal? Och visst den kvalitativa formen av undersökningar som till exempel arbetsgrupper, fokusgrupper och djupintervjuer är bra instrument, men dessa ska användas för att styra designen av en enkät eller i uppföljningen av något specifikt resultat i en mätning.
Så, länge leve medarbetarundersökningen – bara den genomförs på rätt sätt.
Lars Göran Wallgren
filosofie doktor i arbets- och organisationspsykologi och civilekonom
