Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Riktig journalistik gör skillnad.Nyheter med närvärde

Den här artikeln ingår för dig som är kund.

Större och snällare

Att Peter Hjörne skulle jobba i GP-huset hela livet trodde han aldrig från början. Han lämnar nu chefredaktörskapet i ett helt nytt medielandskap.

Han gör det som huvudägare till en allt mäktigare mediekoncern och som pappa till fem döttrar han då och då har allvarliga samtal med.

Du läser nu en av dina fria artiklar på GP.se

De moderna konstverken till trots – det är ett svartvitt familjefoto i Peter Hjörnes arbetsrum i GP-huset som drar blickarna till sig. Det togs 2009 och visar fyra generationer Hjörne med Lars, Peter och hans döttrar Josefin och Cecilia och systerdotter Harriet – med varsin förstfödd i famnen.

Dessa två äldsta döttrar till Peter Hjörne sitter redan i Stampens respektive Göteborgs-Postens styrelser och ska nu tillsammans med den tredje dottern lotsas vidare in i utbildningsprogram och styrelsearbete.

När du och Jonathan Falck nyligen berättade för oss på GP att ni ska sluta som chefredaktörer sa du att du haft ett allvarligt samtal med döttrarna?

– Jag har haft många allvarliga samtal med dem. Jag ställde helt enkelt frågan om de var intresserade av att engagera sig på ett eller annat sätt i företaget; det behöver inte betyda att vara anställda, det kan betyda att vara professionella ägare eller vilka roller man nu finner. Svaret på den frågan var ja, vi vill engagera oss, vi vill ta det ansvar och göra det arbete som behövs för att vara en duktig ägare av ett företag i dessa tider av omställning och ökad konkurrens.

Om de inte hade varit intresserade?

– Man kan naturligtvis vara passiv ägare, men det duger inte att alla är passiva. Det här är inte någon kupongklippartillvaro där man sitter i en soffa och gör ingenting, utan man måste vara kunnig, aktiv, ta ansvar, vilja driva och vilja stå för nånting. Gör man inte det kan man naturligtvis som en i en krets välja någon annan väg, men det går ju inte om alla gör det, då får vi nog se oss om efter andra ägare.

För i så fall?

– Det viktigaste för mig är hur barnen har det, det är faktiskt överordnat företaget. De har sin fulla frihet att välja sin väg och jag tror verkligen inte att jag har lagt någon press på dem.

Du har tidigare sagt att du tvekade länge innan du började på GP som först vd och sedan chefredaktör?

– Jag kunde inte se att jag kunde sitta i ett familjeföretag där min farsa var chef, jag kunde inte se att jag skulle sitta kvar i Göteborg, jag ville ut, så jag jobbade i England och USA ett tag, sedan ville jag tillbaka till Europa och den kulturen och gärna Sverige. Jag hade de facto sagt nej, men sen fick jag ett erbjudande och visade intresse själv, men jag var inte klar över då att jag skulle vara här resten av mitt liv, vilket det nu blev.

Den offentliga rollen?

– Jag tror inte jag begrep att det var en offentlig roll. Det var väldigt udda när jag såg mig själv på en löpsedel på vilken det stod ”Pappas pojk får toppjobb på GP”. Det var GT som hade en sådan löpsedel och jag tänkte, varför bryr de sig om det? Det var väldigt aningslöst. Så det fanns ingen tvekan – och sen var det för sent.

Expansionen av Stampenkoncernen har gått snabbt. Förklara syftet?

– Vi har köpt tidningar och tryckerier och sociala medier. Vi började med att lägga samman de industriella strukturerna för att sänka kostnaderna för att fortsatt få anständiga resurser till journalistik och utveckling– det är ju grundidén i detta.

Jobb har försvunnit?

– Ja. I USA har 30 000 journalistjobb försvunnit och 142 tidningar lagts ned.

Inom Stampen-koncernen?

– Det har varit varsel men relativt sparsamt om man jämför med USA. Men det är ingen tvekan att de traditionella mediehusen pressas tillbaka. Vi håller på att flytta koncernen från traditionella medier till nya medieformer och utvecklingstakten har ökat dramatiskt. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att papperstidningar i Sverige klarar sig riktigt bra även om de tappar i upplaga. Pappers-GP når fortfarande fler än hälften av göteborgarna och mer än två tredjedelar om man räknar alla kanaler.

Enligt Stampens strategi skulle värdet på koncernen ha fördubblats den senaste femårsperioden?

– Så var det sagt och sedan kom lite världsekonomiska kriser emellan, så tidsspannet har dragits ut. Strategin var ett sätt att uttrycka att det inte är kortsiktiga vinster som ska vara det vägledande, det är inte aktieägarvärden, utan ett sätt att mäta om företaget utvecklas stabilt och kraftfullt genom den valda strategin och det är inget egenvärde i värdet som sådant.

Måste koncernen växa?

– Det har vi haft långa diskussioner om. Skälet är att genom tillväxten får man ökade resurser för utveckling och större möjligheter att bli effektiv i industristrukturen (tryckning med mera). Sedan råkar jag tro att det är en sund drivkraft i alla organisationer att vilja växa och bli större och duktigare. Men då måste man också vara snällare, som Pippi Långstrump sa.

Kan det bli en internationell expansion?

– Det kan man tänka sig. Vi har redan en motsvarighet till Familjeliv i Polen. Vi finns i Kina och vårt företag för marknadsföring i mobilen, Mobiento, är etablerat i USA. Att förflytta en bra affärsidé som inte är bunden av det fysiska är givetvis en strategi.

Andra nyheter?

– Egentligen inte. Vi har en önskan att balansera koncernen mellan mogna verksamheter och tillväxtverksamheter och få en bättre balans mellan hög och låg risk så att hela koncernbygget är stabilt och långsiktigt. De affärsområden vi har i dag är sannolikt de vi kommer att se om fem år också, om Gud är god och konjunkturer och annat står oss bi. Den riktningen är klar, men sedan vill vi också komma utanför Sveriges gränser, det tror vi är en riskdiversifiering och även en tillväxtstrategi.

Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.