Jag har skrivit om syfte ett par gånger i den här spalten. Det är naturligtvis för att det är viktigt, inte bara för att det känns bättre, utan för att skapa en mer effektiv organisation.
Nyligen presenterade ett forskarlag från USA en gigantisk undersökning baserad på svar från över 450 000 individer i 429 organisationer över sex års tid. Om syfte ska betyda något, resonerade forskarna, så handlar det i hög utsträckning om att skapa meningsfullhet i arbetet bortom att skapa finansiell vinst. Forskarna mätte därefter de finansiella resultaten i organisationerna för att se om det fanns något signifikant samband.
Det gjorde det inte.
Va?
Det är ju lite chockerande. Borde det inte vara så att organisationer med högre syfte lyckas bättre med att rekrytera på en hård arbetsmarknad, eller att de lyckas motivera sina anställda bättre, eller för att de kan inspirera sig själva och andra, eller för att de attraherar fler samarbetspartners eller långsiktiga, stabila ägare?
En del av det som man tänker på som syfte och meningsfullhet var i hög utsträckning kopplat till kamratskap och familjekänsla
Forskarna, Claudine Gartenberg, Andrea Pratt och George Serafeim, fortsatte med att försöka förstå om syfte spelade roll på olika sätt. Det visade sig att det här fanns stora skillnader. En del av det som man tänker på som syfte och meningsfullhet var i hög utsträckning kopplat till kamratskap och familjekänsla – varför vi är här tillsammans (forskarna kallar det syfte/kamratskap). Det hade ingen koppling alls till finansiella resultat. En annan del av syfte och meningsfullhet handlar ju om att vi ska ta oss någonstans, och att syftet hjälper oss att förstå vart vi är på väg. När forskarna undersökte kopplingen mellan denna aspekt (som de kallar syfte/tydlighet) och lönsamhet, var relationen oerhört stark.
När forskarna tittade än mer noggrant på resultaten, så visade det sig att det framförallt var viktigt att mellancheferna var hjälpta av syftet (när det ledde till tydlighet). Huruvida toppchefer, säljchefer eller första linjens anställda kände samma sak särskilde inte framgångsrika organisationer från mindre framgångsrika. Någon skulle kunna invända, att om organisationen har gått bra, så kanske vi lägger större tilltro till syftet. Så skulle det naturligtvis kunna vara. Men i Gartenbergs, Pratts och Serafeims studie var det tvärtom. När syfte/tydlighet var högt, förutspådde det framtida högre vinster.
Mellanchefer, som ofta får klä skott för att förändring är långsam eller att saker inte implementeras, är nyckeln.
Vad lär vi oss av detta? Det första är kanske att syfte verkligen betyder något, men om vi låter det vara en vackert formulerad slogan på väggen utan att hjälpa oss att komma framåt, så betyder det ingenting. Det andra är kanske att mellanchefer, som ofta får klä skott för att förändring är långsam eller att saker inte implementeras, är nyckeln. Det är helt logiskt, när man tänker på att mellanchefer är kopplingen mellan högre managementsfärer och dem som verkligen utför jobbet. De ska tolka mer eller mindre strategiska önskemål som kommer uppifrån, och göra dem vettiga för sina underställda. Om syfte och mål är otydliga, görs deras jobb mycket svårare, och alltså kommer färre i organisationen att vara på det klara med vart vi ska och varför. Gartenberg, Pratt och Serafeim visar att det finns alla skäl att verkligen lägga kraft på att alla ska vara med, förstå, och kunna agera på syftet. Bortom finansiella resultat är väl detta det verkliga beviset på att syfte betyder något.
