Under de senaste åren har vi i en strid ström mötts av nyheter som uppdagat styrningsproblem i såväl privat som offentlig sektor, framförallt när det gäller produktionen av välfärdstjänster. Debatter om vinster i välfärden, om patientsäkerhet, om problem i skolan och äldrevården; exemplen radar upp sig. För att komma till rätta med problemen föreslås ofta mer styrning av verksamheterna och införandet av olika typer av kontrollsystem.
Frågan är emellertid om det alltid är den bästa lösningen. Det är ju knappast så att de myndigheter och företag som omtalas har saknat kontrollmekanismer och styrning innan kritiken kommer. Och det är förstås underligt att lösa problem i styrningen genom att införa ännu mer styrning, ännu mer kontroll. Man försöker släcka elden med bensin.
Tre starka skäl
Det finns åtminstone tre skäl till att ta ett steg tillbaka och inte lösa problemen med att införa nya styrsystem.
En första anledning är att styrning kostar. Dels är den kader av engagerade konsulter som ställer sin kompetens tillhanda knappast gratis.
För det andra så kostar det också för de som ska styras. De ska fylla i rapportsystem, gå på avrapporteringsmöten, planera, övervaka sitt arbete. Dessa kostnader tenderar att vara osynliga. Då arbetstiden och ordinarie arbetsuppgifter inte förändras sker deltagandet i styraktiviteterna på bekostnad av de aktiviteter som egentligen ska utföras av de anställda – alternativt sker de på obetald tid.
Ett självspelande piano
Den tredje källan till kostnader är de styrningsproblem som styrningen själv ger upphov till. System och rutiner som införs i organisationer tenderar att överlagras, det vill säga att det gamla tas inte bort till förmån för det nya. Komplexiteten ökar och konflikter uppstår mellan systemen. För att lösa dessa problem krävs … mer styrning! Det blir som ett självspelande piano.
Ett annat problem är att styrning och kontrollsystem separerar individen från hennes moraliska ansvar. Forskarna Tommy Jensen och Johan Sandström visar i boken Organisation och ansvar hur byråkratiska strukturer leder till minskat individuellt ansvarstagande, även om ambitionen naturligtvis ofta är den motsatta. Men när vi alltmer förvandlas till utförare av roller som följer ett regelsystem så försvåras och döljs, snarare än underlättas och tydliggörs, individens ansvar för sina handlingar. Det finns alltid en regel att gömma sig bakom.
Döljer verkliga problem
Det tredje problemet är den trivialisering av verksamhetens innehåll som styrning innebär. När komplicerade resultat och förlopp ska klämmas in i enkla siffror så riskerar man att dölja allt det kvalificerade och svårbedömda arbete som ligger bakom. Siffrorna och mätentusiasmen leder till att man styr det mest triviala i stället för att se till det kvalificerade i arbetet. Detta leder i sin tur till att fokus hamnar på mindre relevanta delar av de aktiviteter verksamheten utför och att kontrollen inte visar hur det verkligen är. Ett sådant exempel är den senaste tidens debatt om möjligheten att jämföra olika gymnasieskolor genom att utgå från elevernas betyg (Sydsvenska Dagbladet, 5/2).
Med tanke på risken för att fokus på betyg leder till betygsinflation (något som redan befaras) torde ett sådant mått på kvalitet utgöra ett trubbigt instrument som därmed inte fångar det man verkligen vill åt – kvaliteten i undervisningen.
En rad konsekvenser
Naturligtvis menar vi inte att all styrning är av ondo. Styrning behövs i alla organisationer, men den måste vara genomtänkt och för de anställda begriplig och meningsfull. Vad man styr och vad man mäter påverkar människors beteenden på olika sätt. Styrning har en rad konsekvenser som vi måste ta med i beräkningen. Ett bra tankeexperiment för den som funderar på att införa ett styrsystem för någon annan är att ställa sig frågan: Hur påverkar detta beteendet i organisationen? Vilka effekter får det på verksamheten? Vad kommer det att kosta? Och framförallt: Hur skulle detta förbättra mitt eget arbete om någon införde det för mig? Få ger ett entydigt positivt svar på den frågan.
Johan Alvehus
ekonomie doktor, lektor Institutionen för Service Management, Lunds universitet. Forska bl a om styrning av professionella organisationer, författare till boken ”4 myter om professionella organisationer”.
Anna Thomasson
ekonomie doktor, lektor Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Forskar kring styrning och ledning i offentliga organisationer. Utkommer med boken ”Styrning av offentligt ägda bolag” i vår.
