Vi sparar data i cookies, genom att
använda våra tjänster godkänner du det.

Karim Zendegani, vardagskrönikör.

Karim Zendegani: "Sverige är med i matchen"

Karim Zendegani reflekterar över ledarskap i Sverige och utomlands: "Trots bilden av ett 'veligt' ledarskap i det här landet så är svenska företag med och konkurrerar i en hård ansatt global marknad där många andra länders chefer och ledare pekar med hela handen. Sverige är trots allt med i matchen!", skriver han i sin vardagskrönika.

Vad skiljer svenskt ledarskap från ledarskapskultur i olika länder? Jag tänker att svenskt ledarskap ofta präglas av något väldigt typiskt svenskt – rädsla för konflikter. Det är en fråga som jag ofta tänker på i mitt eget yrkesliv. Vi hamnar alla i situationer där vi måste kliva fram och ta på oss ledartröjan. Det kan vara i föreningen, bland familjemedlemmar och vänner eller på jobbet. Att vara ledare kan vara problematiskt och att sticka ut hakan är inte alltid bekvämt i alla lägen. 

Att fatta beslut som kan påverka ens familj, vänner, människors arbete eller brukarnas/kundernas situation kräver ett ansvarstagande. Ledarskap skiljer sig mycket mellan olika länder. Jag hör ibland medarbetare och chefer, som har erfarenhet av ledarskap i andra länder, prata om ledarskapskulturen i Sverige med en klagande ton. Att processer ska förankras, informeras och förankras igen för att nå konsensus i hela gruppen. Jag upplever att det finns en negativ bild av beslutsfattande här i Sverige som jag inte alltid kan hålla med om. Det pratas om ”konsensussjukan” som syftar på att processer i svenskt arbetsliv går långsamt, att man måste sitta i möten dag ut och dag in innan man kan fatta ett beslut samt att när beslutet väl är fattade så är det så urvattnat att man inte kan känna igen den ursprungliga idén. Svenskt ledarskap innebär att vi sitter och resonerar om ” å ena sidan och andra sidan”. Så är det inte bättre att någon sticker ut hakan och sätter ner foten? 

Jo, å ena sidan kan det vara bra att sätta ner foten och köra så det ryker men å andra sidan känns det som att beslut som ägs av flertalet har bättre förutsättning att implementeras. Dessutom så tänker jag att trots bilden av ett ”veligt” ledarskap i det här landet så är svenska företag med och konkurrerar i en hård ansatt global marknad där många andra länders chefer och ledare pekar med hela handen. Sverige är trots allt med i matchen! Varför är det så? 
När det gäller arbetslivet så tror jag att förankring och konsensus minskar andelen fel i systemet. När man tittar på ett problem från olika perspektiv och får utrymme att stöta och blöta frågor så skapas ett ägandeskap kring både problemet och lösningen. Jag tror att det är i ägandeskapet vi hittar framgången.  

Men det finns en paradox här. Vi lever och verkar i en tid där allting ska gå fort, beslut ska fattas skyndsamt, utredningar ska vara snabba, vinsten ska komma varje kvartal och snabba resultat värderas högt. Då tycker jag att ledare ska fundera på hur man skapar tid för reflektionsmöten och inte bortprioriterar denna viktiga process som präglar svenskt ledarskap. Ärligt talat och med handen på hjärtat, måste allting gå fort? Vi skapar själva känslan av brist på tid vilket kan leda till att vi tummar på tiden för den viktiga blötande och stötandeprocessen. 

Sammanfattningsvis så vill jag uppmana oss alla att i arbetslivet, men också i andra situationer, skapa tid för reflektion och kanske tidsbestämma koncensusarbetet. Att sitta i ”stöt och blöt-möten” behöver inte ta halva dagen och efter processen krävs beslutsamhet och tydligt ledarskap. Vi kanske ska betrakta förankringsarbetet som en del av implementering av besluten. Och kanske är ”konsensussjukan” ändå något väldigt friskt! 

Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.