Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Följer

Ingen prenumeration
  • Mitt GP
  • Korsord
  • Erbjudanden
  • Logga ut

Mod i en organisation kräver aktiv träning

För ett par år sedan jobbade jag och mina kollegor med en av Europas ledande organisationer inom sitt fält.

Deras marknad höll på att förändras, och de var tvungna att ställa om. Detta visste alla. Men under framgångsåren hade de lagt sig till med vissa olater. Det gällde framförallt högre chefer.

Vissa av dem var bara otillgängliga. Andra var krokodiler – hade små öron men stora käftar. Några skämtade glatt på de underställdas bekostnad. En av dem, den som tog beslut om vilka förnyelseprojekt som skulle få gå vidare i utvecklingsprocessen, var så mäktig och hårdför att få medarbetare vågade lansera nya projekt inför risken att bli nedsablade.

Ledningsgruppens medlemmar hade mycket bestämda föreställningar om vad företaget behövde. Vi hjälpte dem med en process för att med hjälp av interna krafter ge dem feedback på deras planer. De blev chockade. I stället för att kommentera innehållet, pratade de intervjuade (som var anonyma) om chefernas usla beteende, om hur verklighetsfrånvända de var, och om rädslan för att komma med nya idéer.

Varför hade det gått så långt? Varför hade ingen sagt något?

James Detert, professor på University of Virginia, är världsledande på mod i organisationer. Hans forskning visar att det som kräver mest mod är just att höja sin röst mot en chef som beter sig illa – det är på samma nivå som att utsätta sig själv för stor fysisk fara för att rädda en annan människa. Lika skrämmande är det att det behövs nästan samma mängd mod för att våga starta ett nytt entreprenöriellt projekt i organisationen.

När mina kollegor och jag arbetar åt olika organisationer brukar vi få kommentaren att ”här är verkligen ingen rädd för att säga precis vad hon eller han tycker”. Men James Deterts forskning visar att det är precis tvärtom. Man må höja sin röst kring var kaffemaskinen ska stå, men det är få som har modet att öppet påpeka att ledningens planer inte kan gå i lås och förklara varför.

Men vad gör man då för att förändra detta? ”Folk brukar fråga mig om det inte är bra med anonyma visselblåsarfunktioner”, sa Detert på en konferens i Center for Higher Ambition Leadership nyligen. Och fortsatte: ”Jag är dock lite skeptisk. De gör nytta, men samtidigt bekräftar de ju det som många känner – att det är farligt att höja rösten på annat sätt”.

Enkelt sett handlar det enligt James Detert i stället om att både öka modet hos medarbetarna och att minska behovet av att vara modig. Mod måste tränas – man kan inte förvänta sig att medarbetare plötsligt ska vara modiga när en tuff situation uppstår. Vi kan göra det genom att aktivt ha svåra konversationer, men också genom att ofta och kontinuerligt prata om våra värderingar, vilka beteenden som stämmer överens med dem och vilka som är emot dem.

Ett företag som vi är nyfikna på lägger enligt egen utsago absurt mycket tid på att diskutera hur de kan bli mer entreprenöriella och utvärderar sina chefer efter hur många misslyckanden de har haft under året. Är de för få har man inte försökt tillräckligt. Kanske inte så konstigt att företaget i fråga har varit innovativt ledande under flera decennier.

Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.