– Jag förstår inte. Jag har en toppenbra idé, jag skulle kunna få finansiering för utveckling av den och jag vet att den skulle göra att vi tjänar mer pengar. Men i den här firman får man inte göra så, sa projektledaren.
Lika mycket som många organisationer vill att deras medarbetareska känna sig kreativa och att de ska kunna ta initiativ, lika mycket är deras ledningar rädda för att inte längre sättaagendan, för att det ska bli kaos, och för att det ska gå åt resurser som skulle kunnaanvändas till annat. Om manär satt att ta ansvar måste man ta det, och då är det svårt att tillåta saker som ligger utanför den plan man har kommit överens om. Samtidigt vet vi att de flesta viktiga innovationer har hamnat i en sådan plan först efter att någon eller några tagit risken att gå lite utanför ramarna.
Man kan ju tycka att denna kontroll reflex är tråkig och att vi hellre skulle vilja arbeta i bolag där man får ta fler egna initiativ. Det är dock värre änså. Vi vet sedan länge att det finns tryck från marknaden (från oss!) som kräver att företag och organisationer tar fram fler innovationer snabbare.Vi vet också att vi har att göra medett teknikskifte. För det är väl få som tänker attdigitaliseringen bara innebär marginella förändringar? Mendigitaliseringen, skiften inom energiförsörjning, och krav på hållbarhet i alla delar av företagens värdekedjor (och många andra faktorer) gör att företag och organisationer måste bli bättre på att förnya sig och innovera i så gott som alla delar av företaget.
Men egentligen handlar det om ettjättestort antal olika teknikskiften och förändringar i hur vi arbetar och för håller oss till varandra i organisationen och till utomstående. Min poäng äratt vi inte kommer att kunna hantera det som sker som en förändring. Det är jättemånga förnyelseprocesser samtidigt.
För ett par veckor sedan var ett par kollegor och jag på världens största konferens för managementforskning. Med över 10000 deltagare är det naturligtvis stor bredd på vilka ämnen som diskuteras. Men om något lyste mer än något annat var det fenomenet (för dem som ställer sig vid sidan)och problemet (för dem som vill vara del av lösningen) kring hur man ska hantera polyfoni – att en massa olika röster eller initiativ måste hanteras samtidigt. Mängden förändringar är så stor att det är orimligt för en ledning att kunna hantera alla när de sker på samma gång.
Ingen tjänar på att polyfonin i stället blir en kakofoni. Vi måste hitta sätt att låta initiativen drivas självständigt, men samtidigt ha en tydlig riktning. Då räcker det inte med mål. Vi måste förmodligen bestämma hur vi kan ta beslut utan att de alltid tas på högre nivåer.
Intressant nog har den amerikanska militären funderat en del över detta. För exempelvis krigföring inne i städer måste mindre grupper kunna agera självständigt och samtidigt koordinera sig med andra. För att detta ska fungera krävs dels att det finns ett starkt socialt nätverk mellan soldaterna, dels att man lärt sig att samarbeta och snabbt dela information så att var och en kan skapa sig bästa möjliga förståelse avsituationen. Det leder i sin tur till att man kan självsynkronisera.
Men det är mer än så. Militären märkte också att man var tvungen att införa andra principer för hur man beter sig mot varandra för att kunna ta bättre beslut (och då pratar vi inte främst på krigsfältet). Traditionen har varit, som så ofta i hierarkier, att ledare kontrollerar informationenoch därmed skapar sig makt.Nu vill man i stället skapa transparens. Man kräverockså att högre officerarelyssnar först och beslutarsedan, och att personerpå lägre nivåer sägerifrån när de upptäckeratt något är fel.
Det är inte svårt att se hur samma principer skulle kunna vara vettiga i många andra organisationer där en massa olika förändringar sker samtidigt.
PLUS:Att Riksbanken funderar på att höja räntan är ett tecken på att det går riktigt bra för Sverige.
MINUS:Även om det går bra för många i Sverige, skapar våra tröga system brist på anställda på vissa håll och för många anställda på andra håll.
