För det första är det (tack och lov) få saker som jag har lust att glömma eller lära av. Problemet är ju snarare det motsatta. För det andra vet jag inte hur jag skulle göra, och jag har genom alla år aldrig hört om någon riktig metod (kanske med undantag av hjärntvätt) som åstadkommer ordentligt avlärande. För det tredje tror jag att vi som yrkespersoner är väl betjänta av att kontinuerligt öka vår repertoar av beteenden för att kunna svara mot olika nya situationer som uppstår. Måste pianisten först lära av jazzen för att kunna spela Chopin?
Det visar sig att ”avlärande” i hög utsträckning är en myt, åtminstone när det gäller arbete i organisationer. Det finns inga vettiga bevis för att det är viktigt eller att det fungerar, vilket de forskningsöversikter som har gjorts visar.
Det visar sig att ”avlärande” i hög utsträckning är en myt, åtminstone när det gäller arbete i organisationer.
Anledningen till att idén om avlärande fått fäste är förmodligen att den ger ett enkelt svar till ett svårt problem, nämligen att vi som människor tenderar att hantera nya problem med gamla lösningar eller beteenden.
På individuell nivå har man försökt dyka djupt i den frågan. En gigant inom organisatoriskt lärande, Chris Argyris, menade att vi måste återbesöka våra antaganden om vad som är viktigt i en viss situation för att kunna ta bättre beslut. Oftast har vi färdiga svar på frågor. Det är ofta oerhört effektivt. Vi behöver inte gå till grunden med vad kollegan menar, utan vi förstår ju varandra redan. Men när det kommer till nya situationer, nya partners, mångfald i en grupp eller på annat sätt förhållanden som inte är de dagliga, standardiserade, så är det viktigt att vi inte tar för givet att vi kan tolka en viss situation eller ett visst uttalande rätt, och därmed inte att vi kan agera på det. Argyris menade att vi måste gå till botten med våra antaganden för att komma vidare. Han kallar det för ”double loop learning”.
Man kunde ta vilka beslut som helst, men om det ”stora djuret” var på väg någon annanstans så hade man knappt någon chans.
I en organisation är problemet lite annorlunda. I Center for Higher Ambition Leadership försöker vi förstå hur organisationer bäst kan förnyas, och gör det genom att arbeta aktivt i organisationerna. Det innebär bland annat att försöka förstå vilka uttalade eller outtalade principer som organisationer har för hur de prioriterar och tar beslut, och hur dessa beslutsprinciper måste/kan förändras för att organisationerna ska kunna förändras. Beslutsprinciperna är bland annat byggda på hur vi är organiserade, vilket syfte eller mål vi har, och vad vi har valt att prioritera tidigare. Tillsammans skapar de en viss dynamik som kan vara mycket svår att rå på. En HR-chef på en stor koncern beskrev det som att man kunde ta vilka beslut som helst, men om det ”stora djuret” var på väg någon annanstans så hade man knappt någon chans.
Nya situationer kräver nya sätt att agera, och vi måste då organisera oss för att stödja det nya sättet att arbeta. Det ger en viss effekt. Men vi måste också lyfta upp till ytan vilka beslutsprinciper som vi behöver ha i den nya situationen. Eftersom tidigare beslutsprinciper ofta sitter djupt och inte är uttalade gör vi detta enklast genom att testa och förändra och vara oerhört medvetna om vilka reaktioner vi får. När vi provocerar genom att inte hålla oss till beslutsprinciperna hjälper reaktionerna oss att ta upp principerna till diskussion. Den goda nyheten är att det går. Den dåliga är att vi måste testa om och om igen.
