Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Riktig journalistik gör skillnad.

Tobias Fredberg är biträdande professor på Chalmers och föreståndare för Center for Higher Ambition Leadership Europé.

Hur blir man som Lego?

Många organisationer försöker få reda på hur de ska kunna bli snabbare på att hantera ny teknologi och omvärldskrav. Inte sällan pratar man om att man måste gå ifrån en traditionell modell byggd på kontroll till en organisation där människor själva tar initiativ.
Men hur gör man då?

Det här är en krönika. Ställningstaganden är skribentens egna.

“Tack för allt ni gjort som jag aldrig bad er om”, brukade Legos förre VD Jörgen Vig Knudstorp säga på företagets årliga träffar. Legos förvandling från kris till succé används som exempelfall på fina universitet, såväl som forskningsdata i avancerad managementlitteratur.

Legos transformation har naturligtvis många delar. Men när Vig Knudstorp beskriver det han är mest stolt över, pekar han på att människor i organisationen började ta mer ansvar och fick kraft att agera.

Inget nytt

Att människor vill och kan agera på egen hand är ingen ny tanke. För snart 60 år sedan skrev MIT-professorn Douglas McGregor om hur ledare verkade ha två alternativa syner på hur människor fungerar.

Vissa, konstaterade han, tyckte att anställda till sin natur var lata och osjälvständiga, och därför behövde kontrolleras för att vara produktiva. McGregor kallade detta för Teori X. Andra ledare hade en tro på att anställda själva ville ta ansvar, och att vi kan ha förtroende för att man kan självorganisera arbete. Han kallade detta för Teori Y.

De senaste 15 åren har organisationer pratat allt mer om att bli flexibla, eller agila, för att snabbare anpassa sig till nya saker som händer. Det innebär att vi kvickt kan ställa om och bli effektiva när vi måste förändras. Om man från toppen, eller centrum, ska driva förändringarna är det för långsamt och ineffektivt (undantaget är t ex personalnedskärningar). Istället måste anställda själva ta initiativ – vi måste förlita oss på att Teori Y är rätt.

Men hur får man detta att hända? Hur blir man som Lego? En global studie från konsultfirman Deloitte visar att just organiseringen av framtidens arbete är den fråga som högre ledare ser som den allra viktigaste att klura ut.

Tre ledarroller

Vår kollega Kate Isaacs på Center for Higher Ambition Leadership arbetar också på MIT i Boston. Tillsammans med kollegor därifrån studerar hon företag som verkar lyckas med vad de kallar ”nimble leadership” – ungefär vigt, eller flinkt, ledarskap. De poängterar att det både är en fråga om att skapa miljön där detta kan hända, och att ha ledare som tar detta ansvar. Man kan se att det finns tre centrala ledarroller, menar Kate och kollegorna.

• Den första är entreprenöriella ledare långt ut i organisationen med självförtroende, handlingskraft och förmåga att få sina initiativ att vara så attraktiva så att kollegor väljer att vara med.

• Den andra rollen är Möjliggörarna som hjälper ledarna i den första gruppen att agera. De ser till att de har rätt information och resurser, coachar dem, och sätter dem i kontakt med andra.

• Den tredje rollen är en sorts systemarkitekter. De förstår hur hela organisationen fungerar, är djupt nätverkade och förmår att läsa av signaler kring vilka initiativ längre ut som verkar attrahera mest intresse.

Dessa organisationer (författarna tar bland annat upp företaget bakom Gore-Tex och Microsoft efter den enorma omställning företaget har gjort) bygger också på ett kontinuerligt, och intensivt samtal internt om vilka värden och värderingar som är viktiga, vilka projekt man borde driva, och vad som fungerar bra eller dåligt.

Varför gör inte alla så här då, frågar sig författarna. Svaret är lika enkelt som besvärligt: Det är svårt, och passar helt enkelt inte alla. Men lovande är det!