Tvekade du någonsin inför att ta det här jobbet?
– Ja, jag var tveksam. Jag var inte ens övertygad om att jag skulle åka på det första mötet, framför allt för att jag trivdes med jobbet jag hade på Coesia. Det är ett helt skuldfritt företag med alla möjligheter att växa. Men jag åkte på ett förutsättningslöst möte, som man säger, med Carl Bennet och resten av styrelsen. Vi hade en lång och djupgående diskussion om vad uppdraget skulle innebära och vilka utmaningar som fanns. Då började jag tänka om. Dels kändes det roligt att lära sig en ny bransch, dels skulle uppdraget mest handla om internationella affärer och organisationen i sig. Det spelade ingen roll att jag inte kom från medtech-branschen, även om det var en fördel att jag hade varit leverantör till medtech-bolag tidigare.
Din föregångare, Alex Myers, fick sparken efter 17 månader. Vad gick snett?
– Det här får tas med en nypa salt, eftersom jag inte var med, men problemet var nog att han försökte ta ett för stort kliv på kort tid. Från att Getinge varit ett väldigt decentraliserat bolag där ansvaret delegerades ut i dotterbolagen, blev det under Alex nästan tvärtom. Den typen av centralstyrning funkade inte med kulturen som fanns på Getinge, helt enkelt. En konsekvens blev att man tappade mycket kompetens i företaget, eftersom många som inte gillade det arbetssättet sa upp sig.
Vad är ditt uppdrag nu då?
– Nu är vår uppgift att hitta en balans i det här. Vi vill få ut de synergier man kan få i en större koncern, men också ha ett delegerat ansvar och beslut som fattas nära kunden. Det gäller att hitta sin roll som ledning. Vi ska inte detaljstyra. Det handlar om att koordinera saker som HR och finans, medan produktutveckling och tillverkning tillhör personalen i de olika regionerna.
Du har bott i Australien och Singapore, det senare som Asienchef för Flexlink. Tror du det spelade in när Getinge valde att kontakta dig för vd-posten?
– Det var nog överhuvudtaget att jag hade erfarenhet av internationellt affärsmannaskap och globala affärer. Jag hade nog lika gärna kunna ha varit i Nord- eller Sydamerika. Asia-Pacific står i dag för ungefär 20 procent av våra affärer, och är den marknad som växer snabbast, men det är fortfarande i USA som vi har störst potential. Dels för att det är ett stort land, dels för att de lägger en stor del av BNP på sjukvårdsprodukter.
Du har fått ärva ett par problem med vd-posten. Ett är att två av Getinges dotterbolag i Brasilien figurerar i en utredning om kartellverksamhet. Vad händer där?
– Vårt namn har kommit upp i samband med utredningar som gjorts i Brasilien, men det finns fortfarande ingen slutsats kring det. Vi har själva tagit kontakt med myndigheterna för att komma till botten med det som hänt. Indikationerna är att man haft ett oacceptabelt sätt att göra affärer, som vi får se till inte upprepas på fler ställen.
Hur påverkar en sådan här sak företaget?
– Det är så klart ännu en distraktion. Men även om det är en belastning är det också ett exempel vi kan använda när vi utbildar vår personal, och ett skäl att uppdatera vår code of conduct.
Är det här en risk i en decentraliserad organisation, att man inte har koll på vad som sker i dotterbolagen?
– Absolut, så är det. Om man är helt decentraliserad och bara styr finansiellt, då lägger man sig per definition inte i hur saker görs, så som man borde. Det är en lärdom. Vi kan inte bara vara noggranna med att affärer görs utan också hur de görs.
Utöver utredningen i Brasilien har några av era fabriker, framför allt en i Tyskland, fått kritik av den amerikanska läkemedelsinspektionen FDA. Hur kommer det sig?
– Det började 2013, då FDA inspekterade ett flertal av Getinges fabriker inom det dåvarande affärsområdet medical systems. De tyckte då att man inte hade tillräckligt bra kvalitetsledningssystem. När FDA gjorde en uppföljning två år senare tyckte man inte att problemen hade åtgärdats, och vi ingick i ett förlikningsavtal med dem 2015. Fyra av Getinges fabriker ingår i avtalet, de två tyska eftersom vi säljer mycket av produkterna därifrån till USA. Då har FDA rätt att ställa vissa krav. I USA har arbetet med att uppdatera kvalitetsledningssystemen tuffat på rätt bra. Det som gör det mer komplext i Tyskland är att FDA inte är särskilt vana vid att ingå förlikningsavtal utanför USA:s gränser.
Vad har det här kostat er?
– Hittills två miljarder. Då är eventuell förlorad försäljning inte inräknad. En sådan här process brukar ta sju till nio år, men eftersom två av fabrikerna ligger i Europa kan det ta längre tid. Det är helt upp till FDA, vi håller oss nu till den plan vi upprättat i överenskommelse med dem. Viktigt att påpeka är att det aldrig varit problem med kvaliteten på själva produkterna, utan snarare saker som bristfällig dokumentation och validering av maskiner.
Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.