Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Följer

Ingen prenumeration
  • Mitt GP
  • Korsord
  • Erbjudanden
  • Logga ut

Gemensamt syfte måste delas om det ska ha effekt

Kortsiktigheten i att fokusera för ensidigt har en kostnad i att vi inte skapar uthålliga organisationer, och att vi inte kan höja våra ambitioner ännu mer, skriver Tobias Fredberg.

En vän, lovande ledare på ett stort skandinaviskt sjukhus, skickade sms och undrade ”Tobias, tror du att det faktum att vårt syfte är så självklart blir en ursäkt för dåligt management?”.

På en fin middag sitter jag bredvid en chef för en stor vårdinrättning som frågar om vad jag vet om organisationer som lider av att deras anställda är för engagerade, för på vårdhemmet bränner de anställda ut sig i viljan att hjälpa patienterna. De flesta organisationer har inte de problemen. Snarare tvärtom. Deras syfte är inte klart, och deras anställda är inte engagerade. Men att ha ett högre syfte och att ha engagerade anställda borde ju vara något bra?

Forskningen pekar tydligt på att så är fallet. Men att vi är överens om varför vi jobbar på ett ställe, och kanske till och med vart vi är på väg, försvarar naturligtvis inte sättet som vi tar oss dit på. Ändamålet helgar inte medlen, i alla fall inte när det är våra medarbetare vi talar om. Men om något blir för självklart för oss riskerar vi att tappa fokus. I stället för att använda den energi som ett högre syfte kan skapa, och i stället för att vårda det engagemang som våra medarbetare ger organisationen, tar vi det för självklart.

Det finns naturligtvis oerhört välfungerande sjukhus och vårdhem. Men det är inte underligt att problemen som citaten ovan illustrerar kan uppkomma i organisationer som brukar kallas ”professionella” – där det finns en viss profession som är styrande. I denna grupp ingår sjukhus, universitet, teatrar, kyrkor, tidningsredaktioner med flera. I den här typen av organisationer motiveras handlingar av syftet att behandla patienten, det vetenskapliga uppdraget, det konstnärliga syftet, allmänhetens rätt att veta, eller vad det nu kan vara. Absurt nog tenderar denna typ av organisationer att brista i professionalism i ordets andra mening – att det finns strukturer, processer, och incitament som effektivt stödjer verksamheten.

Vad som ofta händer är att några personer i professionella roller gör sig till främsta uttolkare av syftet och därmed trumfar andras, inklusive ledningens, åsikter. I hög grad är det precis som vi vill ha det. Vi vill att läkaren ska vara ansvarig för vår vård, inte främst se till årets budget. Vi vill att regissören ska fokusera på det konstnärliga värdet och forskaren på det vetenskapliga framsteget. Men samtidigt skapar detta utmaningar på flera plan. Vår uppmärksamhet hamnar på det högre syftet (och det är bra), vilket i en värld av begränsad uppmärksamhet (dygnet har bara 24 timmar) innebär att mindre fokus läggs på att bygga upp stödprocesser. I beslut som hur man ska allokera pengar och andra resurser går det inte att trumfa investeringar i något som så uppenbart får oss att bättre fullgöra idén med verksamheten.

Men om ett gemensamt syfte verkligen ska ha effekt måste det delas och levas av många. Och kortsiktigheten i att fokusera för ensidigt har en kostnad i att vi inte skapar uthålliga organisationer, och att vi inte kan höja våra ambitioner ännu mer.

När jag håller föredrag om förnyelse i stora organisationer (det gör jag ganska ofta) och tar upp exempel på organisationer som lyckas att tydligt och effektivt arbeta mot ett högre syfte får jag ofta kommentarer i stil med ”Så skönt det vore att ha det högre syftet klart för sig. Vi hade liksom varit tvungna att hitta på det”.

Då brukar jag berätta om en brittisk bank som gjorde just det. Bank och försäkring åtnjuter lägst förtroende av alla branscher, och banken i fråga hade en rätt risig historia av korruption, medelmåttiga resultat och dåligt internt samarbete. Ledningen bestämde sig för att sätta skyhöga ambitioner och engagerade banken intensivt i att stödja utvecklingsområden runt om i världen med mikrolån, effektivare välgörenhet (man hjälpte välgörenhetsorganisationer med finanserna) för att på riktigt stödja de samhällen där man fanns. Över en femtonårsperiod var de en sagolik succé. Ledningen använde det gemensamma syftet som kitt för att få medarbetare i olika delar av världen att samarbeta över gränserna för att göra hela affären bättre, köpte bolag, byggde ut och byggde om för att få organisationen att fungera bättre.

Inget av detta var självklart, allra minst det högre syftet. Men kanske just för att det inte var redan givet, så var de tvungna att upptäcka hur de skulle arbeta med det.

Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.