En vän, lovande ledare påettstort skandinaviskt sjukhus,skickade sms och undrade”Tobias, tror du att det faktumatt vårt syfte är såsjälvklartblir en ursäkt för dåligt management?”.
Påen fin middag sitter jag bredviden chef för en stor vårdinrättning somfrågar om vad jag vet om organisationersom lider av att deras anställda ärför engagerade, för påvårdhemmetbränner de anställda ut sig i viljan atthjälpa patienterna.De flesta organisationer har inte deproblemen. Snarare tvärtom. Derassyfte är inte klart, och deras anställdaär inte engagerade. Men att ha etthögre syfte och att ha engagerade anställdaborde ju vara något bra?
Forskningen pekar tydligt påatt såär fallet. Men att vi är överens om varförvi jobbar påett ställe, och kansketill och med vart vi är påväg, försvararnaturligtvis inte sättet som vi tar ossdit på. Ändamålet helgar inte medlen,i alla fall inte när det är våra medarbetarevi talar om.Men om något blir för självklart föross riskerar vi att tappa fokus. I ställetför att använda den energi som etthögre syfte kan skapa, och i stället föratt vårda det engagemang som våramedarbetare ger organisationen, tar videt för självklart.
Det finns naturligtvis oerhört välfungerandesjukhus och vårdhem.Men det är inte underligt att problemensom citaten ovan illustrerarkan uppkomma i organisationer sombrukar kallas ”professionella” – därdet finns en viss profession som ärstyrande. I denna grupp ingår sjukhus,universitet, teatrar, kyrkor, tidningsredaktionermed flera. I den här typenav organisationer motiveras handlingarav syftet att behandla patienten, detvetenskapliga uppdraget, det konstnärligasyftet, allmänhetens rätt att veta,eller vad det nu kan vara. Absurt nogtenderar denna typ av organisationeratt brista i professionalism i ordets andramening – att det finns strukturer,processer, och incitament som effektivtstödjer verksamheten.
Vad som ofta händer är att någrapersoner i professionella roller görsig till främsta uttolkare av syftet ochdärmed trumfar andras, inklusive ledningens, åsikter. I hög grad är det precissom vi vill ha det. Vi vill att läkarenska vara ansvarig för vår vård, intefrämst se till årets budget. Vi vill attregissören ska fokusera pådet konstnärligavärdet och forskaren pådet vetenskapligaframsteget. Men samtidigtskapar detta utmaningar påflera plan.Vår uppmärksamhet hamnar pådethögre syftet (och det är bra), vilket ien värld av begränsad uppmärksamhet(dygnet har bara 24 timmar) innebäratt mindre fokus läggs påatt byggaupp stödprocesser. I beslut som hurman ska allokera pengar och andraresurser går det inte att trumfa investeringari något som såuppenbart fåross att bättre fullgöra idén med verksamheten.
Men om ett gemensamt syfte verkligenska ha effekt måste det delas ochlevas av många. Och kortsiktigheten iatt fokusera för ensidigt har en kostnadi att vi inte skapar uthålliga organisationer,och att vi inte kan höja våraambitioner ännu mer.
När jag håller föredrag om förnyelsei stora organisationer (det gör jagganska ofta) och tar upp exempel påorganisationer som lyckas att tydligtoch effektivt arbeta mot ett högre syftefår jag ofta kommentarer i stil med”Såskönt det vore att ha det högre syftetklart för sig. Vi hade liksom varittvungna att hitta pådet”.
Dåbrukar jagberätta om en brittisk bank som gjordejustdet. Bank och försäkring åtnjuterlägst förtroende av alla branscher,och banken i fråga hade en rätt risighistoria av korruption, medelmåttigaresultat och dåligt internt samarbete.Ledningen bestämde sig för attsätta skyhöga ambitioner ochengageradebanken intensivti att stödja utvecklingsområdenrunt om i världenmed mikrolån, effektivarevälgörenhet (man hjälptevälgörenhetsorganisationermed finanserna) för att påriktigt stödja de samhällendär man fanns. Över enfemtonårsperiod var deen sagolik succé. Ledningenanvände det gemensammasyftet somkitt för att fåmedarbetarei olika delar avvärlden att samarbetaöver gränserna föratt göra hela affärenbättre, köpte bolag,byggde ut och byggdeom för att fåorganisationenatt fungerabättre.
Inget av dettavar självklart, allraminst det högre syftet.Men kanske just för attdet inte var redan givet, såvarde tvungna att upptäcka hurde skulle arbeta med det.
PLUS:Ikea är en fantastiskskapelse somvi har skäl attvara stolta över.
MINUS:De konstruktionersom Ikea har skapatför att hanteraskatt och maktstämmer inteöverens med detsom företaget villstå för i övrigt.
