Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Följer

Ingen prenumeration
  • Mitt GP
  • Korsord
  • Erbjudanden
  • Logga ut

Framtiden ska skapas inne i organisationen

Det spelar egentligen ingen roll hur intellektuellt briljant en ledare kan greppa ett problem, om inte detta översätts till handling som involverar flera, skriver Tobias Fredberg.

För ett par veckor sedan rapporterades det att över 20 000 franska studenter, många av dem från de franska elitskolorna, har skrivit under ”Manifeste étudiant pour un réveil écologique” där de förklarar att de bara tänker ta anställning på företag som tar frågor om hållbarhet och sociala orättvisor på allvar.

Det är bra att de gör så, men det bästa hade varit om det inte hade behövts. Det finns ju inte ett företag med självaktning som inte har hållbarhet på agendan, men uppenbarligen tycker  studenterna att det går för långsamt. Att döma av IPCC:s klimatrapport har de mer än rätt. Det krävs mer än ord, poängterar studenterna. Att rekrytera är svårt, och företag är helt beroende av att få in rätt kompetens och rätt talanger. Det vet studenterna som vill använda sin makt för att driva på storföretagen.

När vi för tio år sedan intervjuade ett stort antal vd:ar för en studie, frågade vi vad de tyckte att vi borde forska på. Många svarade att deras största frågetecken var hur de skulle utveckla nästa generations ledare för att ta företaget in i framtiden. De kände inte att de gjorde tillräckligt, men visste inte hur de skulle göra. Utmaningarna är ju minst sagt stora. Krav på hållbarhet i alla led, legitimitetskris för företag och dess ledare, ifrågasättande av marknadsekonomin, kortare produktlivscykler, artificiell intelligens, energiomställning etcetera gör att det är svårt att anta att morgondagens verksamhet kommer att likna dagens. Så har det naturligtvis alltid varit, men det finns goda skäl att tro att de förändringar som redan börjat är större, fler, mer mångfacetterade och mer kortcykliga än tidigare.

Tillsammans med studenter och doktorander gjorde vi runt 350 intervjuer med personalchefer och identifierade ledartalanger – high potentials – på fyra kontinenter. Bilden var tydlig. Den långsiktiga strategin och de långsiktiga utmaningarna återspeglades inte alls i hur man tänkte på utvecklingen av ledare. Man rekryterade, befordrade och erbjöd personer utveckling baserat på dagens behov snarare än på antaganden om framtiden. Det är naturligtvis helt centralt att ständigt göra sin etablerade verksamhet bättre. Men om det blir för ensidigt blir det farligt. Ett företag kan vara framgångsrikt under lång tid, men ändå chanslöst när industrin förändras.

Vi bygger vår intäktsförmåga och kostnadseffektivitet på ett system av kompetenser, resurser, incitament, processer och strukturer som visat sig framgångsrikt tidigare. När vi försöker förändra det hänger det inte längre ihop och då kommer vi både att tappa intäkter och höja kostnaderna. Kulturen skapar ytterligare tröghet eftersom identitet, relationer och beteenden är byggda kring vad företaget gör i dag, inte vad det ska göra i morgon.

Mer snabbfotade konkurrenter har å andra sidan lärt sig nya sätt att skapa värden för kunder, samarbetspartners och andra intressenter. De har, ofta genom att fokusera på en mindre del av marknaden, byggt upp system som konkurrerar bättre under de nya förutsättningarna. Och just häri ligger problemet med att inte hjälpa sina ledare att uppleva vad framtiden kan innebära.

Det spelar egentligen ingen roll hur intellektuellt briljant en ledare kan greppa ett problem, om inte detta översätts till handling som involverar flera. När de snabbfotade konkurrenterna har lärt sig vad det innebär att skapa värde på ett nytt sätt, saknar den etablerade organisationens ledare denna erfarenhet. Utan den kommer de inte att utveckla magkänslan som behövs när de måste prioritera utan tillräcklig information eller problemförståelse. Och utan den tar de sämre beslut om de alls vågar ta några. Våra studier visade att de high potentials som var mest framåt skapade sådana upplevelser för sig själva, eller fick möjligheter till detta tilldelade av en chef utanför alla ordinarie ledarprogram.

Men det räcker inte. Det tar tid för oss människor och våra organisationer att agera på lite mer omgripande förändringar. Om inte fler upprop eller uppror ska komma måste vi snabbt bli bättre på att förstå hur vi skapar framtiden inne i organisationen så att vi kan agera på den. I den centrifug av förändringar som redan är här är vi annars förmodligen chanslösa.

Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.