Först var alla tysta. Men närförsäljningschefen för Nordenförklarade sitt stora missnöjemed hur serviceorganisationenhanterade kunderna vardet som att fördämningenbrast. Visst hade det funnits vissaserviceteknikersom tyckt att kundernavar korkade, menade någonannan, men det egentliga problemetlåg ju i det ovänliga bemötandet frånekonomiavdelningen.En tredje tyckteatt försäljningsavdelningen sålde på felpremisser, vilket skapade fel förväntningarhos kunderna. Tror katten det,sa hon, att de blir missnöjda. Så därhöll de på.Den ena skyllde på den andra. Denenda slutsatsen man kunde dra var attalla var medskyldiga.
ALLA ORGANISATIONER ÄR naturligtvisberoende av att deras kunder, klienterellerpatienter är nöjda med dem.Eftersom det i slutändan är kundernasom ser till att vi kan överleva somorganisation borde vi naturligtvis varamycket måna om att de talar väl omoss. Men många av de företag sommina kollegor och jag träffar upptäckerbestörta att deras kunder intealls är speciellt övertygade om derasförträfflighet. Man mäter ofta dettamed ett mått som bygger på i vilkenutsträckning man skulle rekommenderaprodukterna/tjänsterna eller företagettill andra.Att förbättra kundernas upplevelse,och därmed öka chansen att de rekommenderarföretaget, är lite klurigteftersom det griper in i så många delar.Alltifrån försäljning till faktureringoch service påverkar upplevelsen ochkundernas betyg. När man försökerförbättra kundernas upplevelse siktarman in sig på att en efter en förbättradessa delar. Men problemet sitter oftai systemet, snarare än dess enskildadelar. Därför måste vi hitta något somhjälper oss att påverka alla delar.
Man har vetat sedan många år att detfinns en stark koppling mellan hur engageradpersonalen är, hur bra serviceden ger kunderna och hur bra det gårför organisationen. Detta är lätt att sepå exempelvis restauranger. Kopplingfinns och är stark i de flesta, om intealla branscher (jag har misslyckats atthitta data som motbevisar detta).
NÄSTAN ALLA ORGANISATIONER gör någontyp av medarbetarundersökningar,och nästan alla gör någon typ av kundnöjdhetsmätningar.Det underliga äratt de flesta organisationer vi stöterpå inte kopplar samman dessa två.De som gör det inser rätt snart att detfinns en hög korrelation mellan hurengagerade personer på olika avdelningarär och hur bra kunderna uppleverföretaget (aningen generaliserat).Det betyder att framgång i kundledeti hög utsträckning beror på hur ledarei organisationen lyckas engagera sinaanställda i kundernas väl och ve, såvälsom i företaget i sin helhet. I ställetför att bara försöka höja kompetenseneller förändra arbetssättet hos en ellerannan avdelning måste vi, oavsettavdelning, förstå hur vi engagerar våramedarbetare bättre.
Men för att vara engagerad i någotmåste man också tro på det. Bara hälftenav alla anställda i västerländskaföretag litar på företaget de jobbarpå och dess ledning. I förtroendebarometernsom just släpptes avMedieakademin är det bara fyrasvenska företag som når över 50procent. Bäst är Systembolaget. Detkanske inte är förvånande att justSystembolaget har skyhöga internaförtroende- och engagemangssiffror.Ikea, som kommerpå andra plats, ärkänt för samma sak.
Förtroende för ledning,organisationoch varandra, ochengagemang i vadvi jobbar med, ärnågot vi själva kanpåverka på olikanivåer i de organisationerdär viarbetar. Det vorebra att börjadär.
PLUS:Det är populärtatt skälla påvintern. Jag harmycket hellre enkall vinter medminusgrader ändet annars evigaGöteborgsslasket.
MINUS:Facebook ochCambridgeAnalytica.Suck.
