Frustrationen hängde tungt över rummet. Gruppmedlemmarna hade ännu en gång blivit kritiserade för att de inte lyckats fåfram nya erbjudanden snabbare. Företagsgruppen, som fortfarande gick fantastiskt bra, levde i välstånd pålånad tid.
”Vi har haft så många utvecklingsprojekt under de senaste åren”, sa en av de ansvariga cheferna. ”Men såfort det kostar något blir de offrade för att vi ska klara av vinstkraven det närmaste kvartalet. Det går ju bra nu, men vi har ingen pipeline för att bygga verksamheten påöver tid.”
Ett par år senare fick han rätt. Från att ha varit en av de starkast lysande stjärnorna gick företagsgruppen snabbt nedåt.
Nelson Repenning, professor på MIT i Massachusetts, kallar det för ”the capability trap”. När vi minskar investeringarna i framtida förmåga ökar vi vår vinstmarginal. Vi märker inte konsekvenserna, utan bekräftar för oss själva att vi gör ”rätt”. Det får oss att minska investeringarna ännu mer. När marknaden börjar vika tar vi till samma trick en gång till. Till slut finns det inget kvar. Douglas R Conant, tidigare vdför Campbell Soups beskrev det i en intervju som ”the circle of doom” – det är en nedåtgående spiral som är nästan omöjlig att komma ur. För när vi börjar investera i ny förmåga kommer resultaten att bli sämre innan de kan förbättras. Då blir vi benägna att skära bort investeringarna.
Om man har förstört sin förmåga att innovera kommer det dessutom att ta tid att träna upp den. Repenning har studerat vad som lett till katastrofer i till exempel oljeraffinaderier, och har sett samma dynamik – man har över tid lagt allt mindre resurser påsäkerhetsarbete för att kunna visa upp bättre resultat. Konsekvenserna av besluten blir naturligtvis synliga första när något drastiskt händer.
ETT PROBLEM SOM gör att det är extra svårt att komma tillrätta med the capability trap är att vi tenderar att bli för fokuserade påatt antingen pressa ut mer ur organisationen genom jobba hårdare, eller påatt bygga upp nya förmågor eller ny teknik pålång sikt.
Ett för ensidigt fokus påkortsiktig lönsamhet riskerar att överhetta organisationen och offra utvecklingsprojekt. Ett för ensidigt fokus på långsiktig utveckling, oavsett om det gäller kompetens- eller teknikutveckling, gör att våra insatser blir för svagt kopplade till hur vi tjänar pengar. Det bästa är naturligtvis om vi lyckas kombinera lönsamhetsfokus och kompetensuppbyggnad.
Om vi får detta att fungera, leder det rimligen till att vi skapar utvecklingsprojekt som är mer direkt kopplade till högre resultat. För att det ska fungera måste vi organisera arbetet i kortare cykler av utveckling. Vi ökar ambitionerna i varje loop och testar snabbt våra resultat i verksamheten. Detta ligger nära hur effektiva entreprenörer arbetar, och nära det som inom mjukvaruutveckling kallas agil programmering.
MEN ETT ANNAT sätt att arbeta ställer högre krav. Framförallt betyder det att vi hela tiden måste tänka utveckling och organiserat reflektera över effekterna av våra handlingar i stället för att alltid göra samma sak snabbare.
Det kanske på ett sätt blir tråkigare, för det blir mindre ryckigt. Men det finns mycket forskning som visar att vi över tid mår som bäst och skapar högst resultat om vi gör korta framsteg ofta.
