Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Riktig journalistik gör skillnad.

De som driver förnyelse bäst blir sannolikt vinnare

Med tanke på att studie efter studie visar att runt 70 procent av alla förändringar inte når sina mål finns det alla skäl att oroas över hur det kommer att gå, skriver Tobias Fredberg.

För ett par år sedan undersökte Harvardprofessorn Rebecca Henderson och hennes team produktutvecklingsportföljerna hos en mängd olika företag, alltså de listor på projekt som respektive ledningsgrupp tänkte att den skulle hinna med under en viss period. När man gick på djupet visade det sig att projekten krävde oerhört mycket mer resurser än vad som fanns tillgängligt.

Det kanske inte kommer som en överraskning att företagen var överoptimistiska kring hur mycket de skulle hinna med. Problemet var hur överoptimistiska de var. Det hände att man räknade med tillgång till dubbelt så mycket resurser än vad som verkligen fanns. När man funderar på det kan man konstatera att det inte bara är ett planeringsproblem. Det är värre än så. Genom att lova runt men hålla tunt sänker ledningen sin trovärdighet. Man förstör också för de projektledare vars projekt hamnar längre ned på prioriteringslistan och därmed inte får de resurser som de behöver. De hindras både i sina ambitioner och i sina karriärer

Det är förstås inte bra, och man kan naturligtvis ifrågasätta planeringsförmågan hos de chefer och medarbetare som gör så. Samtidigt är det förståeligt. I strävan att bli mer effektiva, göra karriär och nå bättre resultat är det rimligt att vi sätter målen lite högre hela tiden. Men det är en sak att sikta högre när vi kan förutspå hur mycket resurser som behövs. Något helt annat när vi inte vet och inte heller kan beräkna behoven.

Nya förändringar är just sådana. De är ofta för komplexa, för otydliga och så föränderliga i sig själva att vi inte kan avgöra utgången. De har inget nuläge som ska förändras till ett tydligt dåläge. Hur mycket vi än analyserar kommer vi inte att komma till något tydligt resultat eftersom vi inte känner till alla påverkande faktorer, och än mindre kan uppskatta deras inverkan. Då kan vi inte räkna ut hur det ska bli. För att få reda på vad som fungerar måste vi testa lösningar och mer strukturerat lära oss vad som fungerar.

Andra stora förändringar i organisationer har ställt vårt tänkande på ända. Japanska biltillverkare visade på 1980-talet att det gick att producera bilar mycket snabbare och med högre kvalitet än man i västvärlden trodde var möjligt. Den enkla tanken att en organisation inte kan anställa alla de smartaste människorna kläckte idén att använda outnyttjade utvecklingsresurser överallt i hela världen. Plötsligt blev det möjligt att nå tekniska genombrott mångdubbelt snabbare genom det som gärna kallas öppen innovation.

Vi vet inte hur exempelvis digitalisering kommer att förändra hur våra organisationer fungerar. Men vi märker redan att förändringarna kommer att vara drastiska i oerhört många delar av organisationerna som vi arbetar i. Det är därför svårt att säga att det handlar om EN förändring. Förändringarna gäller i kundgränssnittet såväl som i mätbarheten i produktion, i utveckling av produkter såväl som i hur vi samarbetar över avdelningsgränser och i finansiella styrningsmekanismer såväl som i hur vi måste tänka nytt om organisationens yttre gränser.

Detta är inget nostalgiskt prat om att allt går så fort nu, eller något halvflummigt filosoferande kring att allt är statt i förändring. Nej, plötsligt är det blodigt allvar. Och med tanke på att studie efter studie visar att runt 70 procent av alla förändringar inte når sina mål finns det alla skäl att oroas över hur det kommer att gå. Frågan är dessutom hur ledningen för organisationerna kommer att hantera frågan. Kommer man att försöka detaljstyra? Det kommer inte att gå eftersom det bygger på antagandet att man kan analysera fram ett svar.

Sannolikt är det så att den som bäst lär sig hur man ska driva förändring och förnyelse, och den som mest effektivt lär sig från de lösningar man testar, också är den som kommer att klara sig bäst. Och sannolikt kommer det inte att finnas utrymme för företagsledningar som fortsätter med ovanan att överlasta organisationen med projekt och att organisera så att det redan från start står mer eller mindre klart att vissa projektledare kommer att misslyckas.

Tiden och de resurserna finns helt enkelt inte.

Vill du veta mer om hur GP arbetar med kvalitetsjournalistik? Läs våra etiska regler här.