Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

Riktig journalistik gör skillnad.

Hur kommer det sig att lyckade entreprenörer som Oprah Winfrey, Vera Wang, och Jack Ma, grundaren av Alibaba, prisar sina misslyckanden? skriver Tobias Fredberg.

Att lyckas med misslyckanden

Organisationer som lyckas transformera sig i grunden kännetecknas av att de förhåller sig annorlunda till kraschade projekt och misslyckade affärer.

Det här är en krönika. Ställningstaganden är skribentens egna.

I en samling digitala planscher på min dator finns en som säger ”If at first you don’t succeed, failure may be your style”. Man kan ju fnittra åt det bittra, men samtidigt spelar den på en underliggande ängslan som man kan uppfatta och nästan känna i många organisationer.

När jag var doktorand hade jag en kollega som jobbade på ett stort företag med många tunga utvecklingsprojekt. En del gick dåligt och fick läggas ned. Inget konstigt i det. Vad som dock hände när ett projekt misslyckades var att alla projektmedlemmar så snabbt som möjligt bytte till ett annat i hopp om att det skulle bli mer framgångsrikt. Ingen vill ju förknippas med ett misslyckande, eller? När mina kollegor och jag gjorde ett stort konsultprojekt i ett statligt verk för många år sedan poängterade de höga cheferna att man redan hade provat alla tänkbara projekt och modeller. Ingenting fungerade, och det var inte heller någon idé att försöka på nytt, för ingen ville bli förknippad med de kraschade initiativen.

Prisar sina misslyckanden

Men hur kommer det sig då att lyckade entreprenörer som Oprah Winfrey, Vera Wang, och Jack Ma, grundaren av Alibaba, prisar sina misslyckanden när de tittar tillbaka på hur de har byggt sina verksamheter? Eller att Steve Jobs i sitt tal på examensceremonin vid Stanforduniversitetet poängterade hur viktigt det är att inte hänga upp sig på att man någon gång har misslyckats, eftersom det inte alls har att göra med huruvida man blir framgångsrik senare?

Vi pratade bland annat om detta när vi på Chalmers i förra veckan anordnade en ”Transformation Leader Summit” för personer driver stora förändringar. När vi studerar företag som lyckats mycket bra med transformation är det naturligtvis så att de har varit otroligt fokuserade på att lyckas om och om igen. Men det är också slående att många av dem inte alls har svartmålat misslyckanden. När man siktar högt måste man också inse att man ibland missar målet rejält. Flera av de mest framgångsrika organisationerna lägger oerhört stor vikt vid att, gärna i storgrupp, erkänna att saker inte alls fungerat som man ville, och gå igenom varför och vad man kan lära sig av det. Flera gånger har de högsta cheferna gått före. Genom att vrida på vad ett misslyckande betyder, så visar ledningen aktivt att förtroende för medarbetarnas förmåga att testa nytt och blicka framåt. Och om man nu har lagt en massa pengar och mänsklig energi på ett projekt som inte blev något är det väl bättre att lära sig något av det? En organisation gick så långt att de inte ville befordra chefer över en viss nivå utan att de hade tillräckligt många misslyckanden bakom sig. Om de inte hade misslyckats, berodde det sannolikt på att de inte hade prövat tillräckligt.

Absurt höga mål

Mina kollegor och jag har försökt att testa något liknande i korta innovations- och förändringsprojekt. Om man sätter ett mål för sådana projekt absurt högt, och är vansinnigt disciplinerad i att försöka nå det, så tenderar två saker att hända. Det ena, ganska självklart, kanske, är att projektmedlemmarna måste tänka om på hur uppgiften ska lösas. Den andra är att förhållandet till målet förändras. Istället för att fokusera på huruvida målet nåddes eller inte (framgång-misslyckande), så fokuserar projektmedlemmarna på förbättringen från utgångsläget, på vad de lärde sig, och på vad det borde göra annorlunda nästa gång. Vill vi lyckas, så måste vi också lyckas med det misslyckade.