”Kan ni känna det? Sju hundra miljoner! Hur känns det?” Konsulten var högröd i ansiktet.
”Varför kan vi inte bara dubbla förra årets omsättning istället”, sa den nya chefen. ”Varför inte nio hundra?”
”Nio hundra miljoner!” skrek konsulten. Svettpärlorna hopade sig på pannan. ”Kan ni känna det? Vi ska sälja för nio hundra miljoner!”
De 16 cheferna i rummet var tysta. Någon tittade nervöst på de andra.
”Det här känns skitbra”, sa chefen. ”Jag tycker att vi säger så.”
Någon flinade till. En avdelningschef skakade lätt på huvudet. Två kollegor började viska. Försäljningschefen räckte försiktigt upp handen. ”Men”, sa hon. ”Vad ska vi sälja egentligen? Vi har ju inte pratat någonting om vad det är vi ska sälja.”
”Hörru”, sa chefen. ”De där sakerna kan vi prata om sedan. Först sätter vi mål”.
Gick de 16 cheferna hem och började samarbeta, inspirerade av att försöka nå de nio hundra miljonerna? Gjorde heldagsmötet – där man i tio minuter (på övertid) diskuterade kunderbjudanden – att man kom på ett sätt att hantera utmaningarna på marknaden? Naturligtvis inte. Det var nog få som kände någonting utom möjligen djup frustration.
Så kallade ”stretch assignments” är populära. De ställer den relevanta frågan om vi kan jobba bättre för att åstadkomma mer. Att sätta skyhöga mål kan mycket riktigt hjälpa oss med det. Gjort rätt börjar vi ifrågasätta hur vi arbetar. Vi tvingar oss själva att tänka på hur vi jobbar så att vi kan hitta på nya lösningar. Om jag vill förbättra min tid på Göteborgsvarvet med en halvtimme (skulle vara kul, men kommer aldrig hända) måste jag fundera på hur jag tränar och vad jag behöver göra annorlunda för att närma mig målet. På samma sätt måste exempelvis ett företag som vill producera 50 procent mer med samma resurser lägga upp arbetet annorlunda.
Men alldeles för många organisationer verkar se skyhöga mål som någon slags patentlösning. Det är farligt. Om vi bara höjer målen utan att skapa förutsättningar för att arbeta annorlunda kommer vi att jobba hårdare och hårdare utan att ändra våra arbetssätt. Det blir som en överhettad maskin. Till slut kommer vi att bränna ut oss.
För att lyckas måste vi oftast fundera på hur vi kan organisera arbetet och sedan testa det vi kommer fram till. Vi måste träna på hur vi ska göra, och då måste vi också fokuserat reflektera på vad som gick bra respektive dåligt. Och hur vi ska jobba annorlunda nästa gång. Det kräver i sin tur att vi lägger upp arbetet på ett sådant sätt att det är möjligt. Exempelvis måste vi testa saker i korta cykler, vi måste få någon att öppna dörrar, tillåta oss att kasta ut etablerade sanningar och fokusera på vad vi lärt oss. Sedan måste vi göra om samma sak igen.
Att fokusera på ett finansiellt mål utan att vara klara över varför vi gör det kommer inte att leda oss någonstans. För då vet vi inte hur vi ska göra alla de prioriteringar som måste göras längs vägen. Och om vi inte är klara över dem kommer vi att försöka lösa saker dag för dag utan någon slags strategi. Bättre då att fokusera på vad det är vi som organisation vill uppnå - världens bästa lastbil, utbildning, webbtidning, kollektion eller vad det nu kan vara - och få det att driva våra resultat. Att börja i andra änden kommer i den bästa av världar att skapa prestationsångest, men det kommer inte att få oss att nå våra mål.
Men vi måste också tänka om på vad det innebär att sätta mål. Om vi höjer våra mål lite grand kommer vi att ha misslyckas om vi inte når dem. Om vi höjer våra mål nästan absurt mycket är det en jättevinst om vi ens kommer nära. Med andra ord – istället för att fokusera på att inte misslyckas, kommer vi att fokusera på att lyckas. Det är annorlunda.
