Han är chef i en väldigt manlig miljö men tror på ett moderligt ledarskap, säger han. Att skapa arbetsplatser där man tar hand om varandra, är snälla och omtänksamma.

Rekryteringen av två kvinnor till den 20 man starka IT-avdelningen har gjort jargongen mer neutral.

Freddies egen utstrålning har antagligen gjort minst lika mycket. Han klär sig hellre i jeans än i kostym på jobbet. Och när han är ledsen, orolig eller glad över sina två små pojkar, så berättar han det.

- Vill man ha medarbetarnas förtroende så måste man själv vara öppen och dela med sig, säger han.

Nu är det förstås inte så att Freddie Larssons ledarskapsfilosofi bara handlar om att ha trevligt på jobbet. Målet är också en vass organisation.

- Delaktig personal som har roligt skapar en bra arbetsmiljö och leder till effektivare medarbetare, säger han och tillägger:

- Det får inte bli för mjukt och flummigt. Det måste finnas struktur: "Ni får göra som ni vill, men inom dessa ramar och det ska levereras." Har man tillit till varandra så fungerar det.

Freddie menar att moderna arbetsledare måste lära sig att smälta samman chefs- och ledarrollen. Och de ska låta bli att detaljstyra. Deras uppgift är att skapa förutsättningar, men det är medarbetarna som ska vara experter på det operativa arbetet.

- Allt för många chefer är funktionsspecialister, istället för att vara inriktade på ledarskap.

Som chef fattar du beslut, prioriterar och tar tag i praktiska problem. Det är inte svårt. Det kan man lära sig. Det finns kurser om arbetsmarknadens regler, lönesättning, schemaläggning och liknande.

- Men det är som ledare man måste ta i de svåra frågorna, de som handlar om relationer, konflikter och andra integritetsnära ämnen, säger Freddie.

En chefspost kan man bli tillsatt på, men ledarskapet måste man förtjäna. Det måste finnas en ömsesidig grundtrygghet på arbetsplatsen.

På sin egen IT-avdelning har han stor hjälp av företagets system med utvecklingssamtal. Varje år genomförs ett tretimmarssamtal och en till två timslånga uppföljningssamtal med varje medarbetare.

- Man hinner bli väldigt personlig under tre timmar, säger han.

Utvecklingssamtalen används för att utarbeta en individuell arbetsplan åt varje medarbetare. Det blir ett facit som han eller hon kan gå tillbaka till under året för att se; vad är tidsramen, vad är prioritet?

- Inom IT är det väldigt lätt att överproducera, att skapa behov som inte finns. Det gäller att fokusera och inte utföra onödigt arbete som ingen har beställt.

I sin kommande bok "Det samtida ledarskapet" utgår Freddie från något som kallas kanomodellen, säger han:

• Kunden har ett uttalat behov.

• Kunden har ett medvetet, men outtalat behov.

• Kunden har ett omedvetet behov.

Hur man uppfyller behoven ger utslag på kundens tillfredsställelse i sin tydligaste form; att kunden stannar kvar eller inte.

När han applicerar samma modell på sin egen avdelning blir de uttalade basbehoven lön, bra datorer, arbetstider som fungerar.

De medvetna, men outttalade behoven, kan vara fika eller fler after works som höjer stämningen och ökar gemenskapen.

De omedvetna kan vara att chefen visar extra uppskattning när någon medarbetare jobbat särskilt hårt en period eller hoppat in en helg under semestern.

Omtanken kan också gälla att se när någon är deppig och fråga om det. Dörren till Freddies kontor står alltid öppen.

Freddie Larsson menar att en stor del av hans jobb är kurativt, både gentemot medarbetarna, men också mot uppdragsgivarna inom koncernen.

- Man måste vara en lyssnande person. Annars blir man varken någon bra leverantör, chef, ledare eller partner.