Se till att du har den senaste versionen av GPs app, så att du inte missar några nyheter - uppdatera här

Vi sparar data i cookies, genom att använda våra tjänster godkänner du det.

⇒ Om cookies och personuppgifter
Bild - 1
SAS ägare har konsekvent angivit kostnaden för de flygande som orsak till bolagets ekonomiska problem. Det är en nidbild. Kostnadssänkningar hos den flygande personalen kan inte lösa de grava underliggande problem SAS äger, skriver debattören.

Bolagiseringen av SAS bakom konkurshotet

Verkligheten har till slut hunnit ikapp SAS ägare. Efter en lång rad katastrofala affärer och märkliga beslut är det faktiskt logiskt att SAS står inför en konkurs, skriver linjepilot Tomas Gustafsson, SAS.

SAS är extremt misskött. I stället för att använda den kompetens som finns internt har SAS under många år valt att driva bolaget efter eget gottfinnande och med hjälp av externa konsulter.

Underskatta inte viljan hos personalen att investera i fortsatt drift, men säkerställ förutsättningar för långsiktig lönsamhet. Personalen i SAS önskar stå på egna ben.

Enskilt största misstaget

Uppdelningen i nationella bolag 2004, den så kallade bolagiseringen, var troligtvis det enskilt största misstaget i SAS 66-åriga historia. Den interna kritiken var massiv, i det att SAS tog en väg mot trolig död.

”One of five-95”, myntade dåvarande SAS-chefen Jan Carlzon i början på 1990-talet. Med avregleringen av flyget skulle en handfull bolag dominera i Europa och Carlzon var tydlig i att SAS framtid stod och vägde med ett djupare samarbete med andra aktörer. SAS var också en av grundarna till det globala samarbetet STAR Alliance 1997. SAS befan sig i en utmärkt position att starta omvandlingen från en halvstatlig institution till ett trimmat flygbolag.

Administrationen flerdubblades

Trots vetskap om ökad konkurrens gick SAS 2004 ifrån ett samkört skandinaviskt flygbolag till fyra separata produktionsenheter. De nya bolagen SAS Sverige, SAS Danmark och SAS Norge etablerades. SAS interkontinentala trafik hamnade under en egen avdelning i SAS konsortiet. Bolagiseringen innebar att SAS nätverk urholkades. Flygplan och besättningar låstes in under nationella bolagsledningar och övergripande inkomstoptimering i SAS trafiksystem omintetgjordes. Administrativa supportfunktioner för flygverksamheten flerdubblades. Parallellt upprättade SAS centrala funktioner för att ändå försöka hålla ihop ”den blå fyrkanten”.

För att finansiera en suboptimerad drift såldes alla säljbara tillgångar och fem år efter bolagiseringen var det ”nationella” äventyret slut. I stället för att som planerat cementera bolagiseringen med nationellt kopplade flygoperativa certifikat 2009, kom ett nytt lappkast, Core SAS. Processen aviserade en återgång till ett centralt styrt SAS och är kopplad till två nyemissioner om totalt 11 miljarder kronor. En av hörnstenarna i Core SAS var att ”verksamheten inom de nationella dotterbolagen skulle överföras till den nya organisationen”. På pappret avvecklades de nationella bolagen, men flygoperationerna har till i dag fortsatt att drivas enligt den bolagiserade strukturen. Core SAS har inte slutförts som aviserat.

En nidbild av personalen

Ägarna har konsekvent angivit kostnaden för de flygande som orsak till SAS ekonomiska problem. Det är en nidbild. Kostnadssänkningar hos den flygande personalen kan inte lösa de grava underliggande problem SAS äger. Det är snarare så att kostnadssänkningar hos ”personalen” används som pedagogisk murbräcka till nödvändiga kapitalinjektioner för fortsatt drift.

Det är ingen exakt vetenskap att jämföra antal anställda per flygplan, men att SAS har cirka 100 anställda per flygplan sticker ut. Det oberoende branschorganet CAPA, Centre for Asia Pacific Aviation, redovisade i feb 2010 att SAS hade över tre gånger så höga personalkostnader som genomsnittet bland världens flygbolag. Kostnadsdifferansen mot SAS konkurrenter är brutal och kan inte lastas enskild personalgrupp. Den är en konsekvens av en suboptimerad drift.

Ge SAS rätt förutsättningar

Enligt Peter Norman på Finansdepartementet måste SAS visa att man klarar sig på egen hand. Ge då SAS förutsättningarna att göra det. Ge SAS förutsättningar att drivas enligt de marknadsmässiga principer man själva anstiftade för 20 år sedan. Oavsett vem som står som ägare till ett eventuellt framtida SAS måste de nationella och politiska låsningar bolaget i dag lever med upphöra. SAS har potential och med fullt fokus på kärnverksamheten blir Europas fjärde största flygbolag att räkna med även i framtiden.

Tomas Gustafsson

linjepilot SAS med 23 år i företaget, tidigare vice ordförande SAS-piloterna

Bild - 2
Tomas Gustafsson linjepilot SAS med 23 år i företaget, tidigare vice ordförande SAS-piloterna
Mest läst